『サイバーエージェント流 成長するしかけ』を読んでみました

溜まる一方だった本の中で一番気になってた本
『サイバーエージェント流 成長するしかけ』を
ついに読んでみました。

組織改革やモチベーションマネジメント系の本なのですが、
非常に具体的な施策が紹介されているのが素晴らしかったです。

まず、帯に書いてあった藤田社長の
「仮にサイバーエージェントがまったく違う事業をすることに
なったとして、たとえそれがうどん屋であっても
何であっても、我々の組織を持ってすればきっと成功すると思う。」
という言葉でぐぐいっと惹きつけられました＾＾

ひと通り読んでみて「理想論を並べるだけでなく、
きちんと制度にまで落として、浸透するまでとことんやってる
からこそ、社員はそれを信じられ、その価値観でいられる」
のだと思いました。


以下、ぐっときたとこをメモ。

【当初浮上していた問題】
★社員の定着を妨げ、離職率30%超となっていた３つの原因
　ビジョンや価値観の浸透が弱かった
　社員同士のつながりが希薄だった
　個人への認知や自己肯定感が不足していた
★上司と部下は詰めて詰められるだけの関係
★社長がブログでいいことを言っていても、
　現場の雰囲気が悪ければ、素直に受け止められない
★相談相手がいないまま退職

【改善施策】
★成果を出す組織に共通しているのは「ワクワクできるビジョン」
　を出し続けていること
★価値観の明文化→浸透へ
★「ここで働くことを誇らしいものにした。給料を稼ぐ
　以上の場にしたい」
★「挑戦した結果の敗者にはセカンドチャンスを」は
　　事例ができたことで信じられ、浸透していった
★本音の対話なくして最高のチームなし
★リアルなコミュニケーションの機会を増やす
　部活動の奨励
　上司とは月１面談（足元と中長期をセットで聞く）
　合宿
　飲み会奨励（補助金を制度化）
★社内報でコミュニケーションの素を流通
　上司による「私の履歴書」
　「わたしはあなたのおかげです」
　パパママ育児日記
　好成績の秘密をインタビュー
　各社員のブログをクローズアップ
　部活の活動報告
　「私の自慢」
★役員と現場社員の改善委員会
　新制度や会社のイベントに現場を巻き込める
　経営課題を現場に波及できる
　人事の独りよがりを排除できる
★互いに褒め合う機会をつくる
★表彰とそれを白けさせない演出
　表彰は様々な切り口で（目立たない立役者にもライトが当たる）
　社員からの推薦で現場の功労者がわかる
★育成で社員に応える
　マネージャー研修
　事業化して若手を抜擢
　役員も交代制にして経験を回す
　（下はチャンスに向かって頑張り、上は身を引き締めて頑張る）
★役員との対話の場を増やす
　成功体験や修羅場をプレゼンし質疑応答
★業務見直し会
　業務を可視化して仕分け
　無駄を捨てる議論をする
　成果に集中する議論をする
★「働きやすさ」よりも「働きがい」
★「挑戦」と「安心」はセットで必要
★有能な社員が長期に渡って働き続けられる環境
　産休後の女性社員が復帰してくれるようになった
★懇親会費用支援で飲み会が増え、悩みを相談できる人間関係
　が増えたことが心のセーフティネットになった
　（部活動支援により部署に関係なく上記の関係を構築できた）
★社内ビジネスプランコンテスト
　優勝プランは実際に事業化
　優勝者のプロセスは公開され共有される
★フリーエージェント宣言で人事異動を柔軟に
★頑張る社員を疲弊させないための福利厚生
　会社から2駅内に住む場合は家賃補助
　2年ごとに5日間の特別休暇
　パパママ社員のための相談窓口
★人事は経営と現場のコミュニケーションエンジン
★社内の褒めアクションを社長が褒めることで
　「会社がそんな文化を奨励している」ことが伝わる


個別のトピックよりも、本当に大事なのは
それぞれの施策を導き出した過程だと思いました。

上記の各施策の企画・実行にはかなりの現場社員が
参画して「現場に則した本当に有効な施策」を議論し
時間をかけて試行錯誤して浸透にまで至っています。

「上記のようなことが大事なんだ」ということを会社が認識し、
現場社員を投入して検討し、浸透するまで時間をかけて
繰り返させるという「リソースの使い方」の判断をしたことが、
実現まで至るかどうかで重要なポイントだったのでは
と考えさせられました。

あとは各施策の「そのココロ」的な部分もすごく勉強に
なりました＾＾

自分ポスターを作ってもらいました

僕の会社では月に１人MDPを表彰する習わしがあります。

MDPとは「Most Dokodemo door Person」の略で
会社の理念である「どこでもドアの実現」に
最も貢献した人に贈られる賞です。

9月はイントラnewsingの大型受注とそのPM、
チェーンkatyの相次ぐリリースの管理、
などを評価頂いて、僕を選んで頂きました。

そして、今回のMDPから１つ新しい試みが実行されました。

「ただ表彰するだけでは形骸化するので、
　何が素晴らしかったのかをポスターという形で表現しよう」
ということで表彰ポスターを作ることになっていたのです。

というこで作って頂きました！ジャーン！



有志の制作委員のみんなが結構な時間をかけて
作ってくださいました。
本当に有難うございました！

ちょうど妹の結婚式で実家に帰ったので、
家族に見せて自慢しまくってきたのですが、
「形になっている」ってすごく伝わりやすいです。

ただ話すだけよりも、パっと見で伝わるものがあるし、
ネタとして話せるので自慢もいたって自然です（違）

「こんな風にほめてくれる会社ってありがたいね」
と言ってもらえて、ほんとそうだなあと思いました。

決して表彰されるために頑張っているわけではないのですが、
こんな形でみんなが自分の頑張りを知ってくれて、
認めてくれて、ほんとに忙しい中時間まで割いて
こんな記念に残るものを作ってくれて、と思うと
本当に「ありがたいこと」だなあと思いました。

めちゃくちゃモチベーションが上がりましたし
そんなところを大切にしてくれる会社が好きになれました＾＾


ちなみに、これはモチベーションマネジメントとしても
とても有効な施策と思いました。

・身近なメンバーによって選ばれる
・頑張った社員がクローズアップされてほめられる
・何が評価されたのかがわかりやすい
・みんなに頑張りの内容が伝わり、認めてもらえる
・形に残り、伝わりやすい
といった要素があれば、もっと簡単な形でも効果的ですので
グループ毎などの単位で試してみてはいかがでしょうか？

モチベーションマネジメントチェックシート

「モチベーション・マネジメントの取り組みに関するチェックシート」
なるものを見つけたのでシェアです。

次の項目について、職場で実施しているかどうかチェックしてみてください。

１．部下に、自分の仕事が部署内、会社内、社会とのかかわりの中で、どのような役割や使命を果たしているかを理解させていますか？

２．部下が達成すべき目標が明確になっていますか？

３．部下に、仕事の優先順位やその進め方を、自分で考えて判断する機会を与えていますか？

４．部下に、職場に対する改善提案んを求める機会ありますか？

５．職場や部下の目標を決める際に、部下の意見や要望を取り入れていますか？

６．業務の進捗に沿って、節目毎に評価をしていますか？

７．部下の仕事への取り組みや結果に対して、客観的な評価を伝えていますか？

８．部下のスキルアップに向けて、外部の専門家の指導を受ける機会を設けていますか？

９．職場内で、お互いが感謝やねぎらいの気持ちを表明し合える機会はありますか？

１０．部下の成果に対して、全員の前で表彰する機会はありますか？

（出所：労務行政研究所「社員モチベーションアップの新施策」2007年労務行政P.69一部改）

重要なのは「社員の現状を知ること」だと思います。

何らかの「本音を知る手段」を用いて、
「社員の目でどう見えているのか、どう感じているのか」
を察知することが「会社の現状を知ること」につながります。

現状把握さえできれば
・社員の理解が浅いための不満なのか
・社員の周囲を改善すべきことなのか
・会社を改善すべきことなのか
本当の原因の理解＝対処すべきことの理解につながります。

そのための手段として、
・日常のフランクなコミュニケーション
・飲みに誘う
・社内ブログ・社内SNS
・アンケート
・定期面談
などがあると思いますが、
「本音を聞き出す」ことにフォーカスするのであれば
・アンケートを匿名にする
・日常で信頼関係を築いている上で飲みに誘う
など、やり方を工夫しないと難しいかもしれないですね。

【職場環境に対する調査結果】給与よりも人間関係

ネットマイルが仕事でのストレスに関する調査結果
を発表しました。
それによると「どのような職場環境ならストレスが軽減されるか」
という問いに対して、「人間関係がよいこと」という選択肢が
最も多い52.1％となりました。
（「給与・待遇」はほぼ同率の50.4％）

ストレスを軽減させるキーワード「人間関係」「給与や待遇」

「給与のためにガマンして働く」から
「今時点の生活を充実させたい」にシフトしてきている
のかもしれませんね。

では「人間関係が良い」ってどのような状態でしょうか？

「仲間として一緒に仕事を楽しめる」
「母親でもある私の立場を察して対応してくれる」
「譲り合い、思いやり合いの精神がある」
「いじめがない」
などでしょうか。

いずれも「おとな」であればクリアできそうな要素ですね。

では、上記の状態になれない原因とは何でしょうか？

「良い人間関係が必要ないと考えている」
「心にゆとりがなく他人を思いやる余裕がない」
「誤解したまま解消する機会がない」
「間違ったことを指摘する機会や文化がない」
「他人と自分は境遇が違うと考える習慣がない」
などでしょうか。

このように考えていくと、やはり解決のカギは
「コミュニケーションにより、「おとな」になり損ねた人が
「おとな」になる機会をもらい続けること」
であるように思います。

やっぱり元々の悪人などいなくって
誰もが「心地よく生きる」ことに無意識に全力
なのだと思います。

ただ、その手段は人生経験から学ぶものであって
その機会がなければ、「そんなつもりはなかった」
で人を遠ざけ続けてしまう悲しい状況になります。

私は普段、
企業内のコミュニケーション設計のコンサルティング
を仕事にしているのですが、
これまで「個人の主観など出すものではない」という文化の企業に
「主観をどんどん出すことで、互いの知恵を拡げ合う」
ことを導入しています。

そうすることで社内のささいな会話の中でも
「相互のコミュニケーションの中で、相手の価値観や視野との
違いを感じ取り、理解度の高い関係を作っていく」
ことが生まれ、それが当たり前の文化となっていきます。

上記の要素が、仕事としてのナレッジでも
日常を心地よくする人間力でも、同様に効果的なのです。

ということで、改めて
「いかに学ぶ機会を日常に作り出すか」
が解決のカギであり、本人に自覚がなくても
組織的にその基盤を用意してあげれば、
きっと社員全体のモチベーションを向上できるはず
と強く感じた次第です。

世の中にもっと理解あふれる「おとな」な人たちが増えたら
社会全体がもっともっと心地よくなるかもしれないですね＾＾

モチベーションマネジメントのゴールって何だろう？

組織としてのモチベーションマネジメントについて
日々研究を続けているのですが、
これまでインプットしたことから
自分なりの現在の考えを書き出しておきたいと思います。

具体的な施策というよりは、
土台の考え方や目指すべきゴールについて
整理していきます。

最初に、モチベーションが高まる条件とは
「現状が将来の自分の理想像への一歩になると感じられること」
に集約されると考えています。

その「理想像」は、自己実現、やりがい、地位、報酬、経験など
要素は様々であり、多様化しているのが現代の特徴です。

昔は「成功＝報酬や地位」と、価値観がある程度統一されて
いたので、企業としての報酬制度も画一的なもので
対応できていましたが、価値観が多様化すれば
当然理想が異なるため、報酬制度が機能しなくなってきています。
（そもそも出世を求めず、やりがいを求める若者の増加）

モチベーションが下がる原因として、
１．本人にとっての理想像に近づけない環境である
２．理想像に近づいているのにそれを認識できていない
があり、実際には２のケースが非常に多いです。

１の場合には環境を変えた方が、
企業にとっても本人にとっても良い可能性があるが、
２の場合には、誤った決断となる可能性が高いです。
なぜなら、次の職場でも同じパターンで
「価値あることを気づけないまま次に行く」
ことになるからです。

２のケースには組織としての対応策があります。
「本音のコミュニケーションをすること」です。

１．「どんな理想を持ってもいいじゃないか。
　　　社員の理想に協力する会社であろう」という文化を浸透し、
　　社員からの
　　「実はxxxに向かいたいのですが、それからは遠い気がして。。」
　　といった本音を語り合えるようにします。

２．今ある状況の中の要素が将来につながっているにも関わらず、
　　視野の狭さにより気づけていない場合は気づかせてあげます。
　　この作業を一緒に取り組んであげるだけで
　　かなり多くのケースが解決すると考えています。

３．一緒に議論を重ねた末に、環境を変えるべきという結論
　　になった場合には、異動に協力してあげます。
　　それが会社と本人の双方のメリットにつながります。

上記は主に上司と部下とのコミュニケーションを指しています。
ある意味優秀な上司に依存する対応策です。

優秀な上司を生み出す仕組みとしては
コーチングなど上司として必要なことを研修で教育し、
全体の質を確保することが一般的です。

しかし、これからの価値観多様化時代を乗り切るためには
上司依存の対応策には限界が生じます。

さらに範囲を拡げた組織的な取り組みとして
コミュニケーション基盤を整備する方法が必須です。

上司に頼らずに社員1人1人の視野の拡大を促すための
仕組み作りですね。

僕が開発しているイントラnewsingは
社内SNSをベースに「社員が持つ知恵の共有」
というコンセプトで発展させたシステムで、
NTT様、NEC様、みずほ情報総研様などの先進企業
を中心に導入頂いています。

特徴として
外部で見つけた重要ニュースや
最近の顧客の声、
他社員へ向けた質問、
共有サーバー内で見つけた使える資料
などをポンポンと共有していき、
社員同士で気軽にディスカッションしていくことで
自発的に問題提起する社員が自然と増え、
そこで交わされる議論を多くの社員が読むことで
「そんな捉え方もあるのね」と視野が拡がっていきます。

このシステム上では業務に関する情報だけでなく、
「自分の夢を語って協力者を引き寄せましょう」とか
「成果を出して報酬を選べるなら何がうれしい？」とか
「仕事にどんなことを一番求めていますか？」とか
価値観や人生観に関する問いかけをすることもできます。

問いかけをすれば様々な切り口から他社員の本音や価値観
が集まってきて、大きな気づきを得ることができるのです。

もちろん的を得た回答もぶっとんだ回答もありますが
正解を教えてくれることが目的ではなく、
正解のない問題に対して、どれだけたくさんの材料を集められるか
において、とても手軽で有意義な手段なのです。

上記のような仕組みを社員の日常生活の中に組み入れると
社員は、上司に依存せずに自然と視野が拡がっていきます。

それは仕事の成果にもつながりますし、
社員が日常を前向きに捉えられることにもつながりますし、
正しく主張して適切な方向転換に自主的に動けることにも
つながります。

また、上記のようにコミュニケーションの総量が増えれば
それをキッカケとして現実のコミュニケーションも増えます。
「あの人は普段話すキッカケないけど、こんな考え方で
　こんな趣味を持ってたのか。共通点多いし話しかけてみよう」
といったように、会話のキッカケ、相互理解の促進になるのです。

当然ながら、現実で親しく語り合える人間が社内に増えれば
仕事も会社も楽しくなります。


ということで、
社員のモチベーション向上を促すには
社員が求めることを引き出すことが必要で、
上司はその実現に向けた仲間となってあげ、
時にはその進捗を一緒に喜んでやったり、
褒めてあげることが必要です。

そして、社員が自分の力で「現状の良い点」を前向きに
キャッチできるようになるためには「視野の広さ」が必要です。
視野を拡げるためには気づきが必要です。

多くの気づきを効率的に社員全員で共有していくためには、
コミュニケーションが自然と発生していくシステムが必要です。
社員は無意識にコミュニケーションを求めています。
ただキッカケがないだけなのです。

といった考えに至っています。


まだまだ研究は始まったばかりですので
これからも考えはどんどん変わっていきそうです。

ただ
「人を活かせる企業がこれからの競争では必ず勝つ」
ということには確信を持っています。

そして、社員を活かすためには
社員を知ることが必要不可欠です。

社員が自分から活きるためには気づきが必要です。

それらが循環していくための仕組みを科学的に考え
本質的に社員を幸せに導ける仕組みを構築できた企業が
モチベーションマネジメントを実現していけるのだと思います。

モチベーションマネジメントはこの４つを押さえるだけで十分なのかも

普段からモチベーションについて、
「個人としての取り組み方」と「組織としての取り組み方」
に分けて、組織的な取り組みを定着させることで
自然と「素直に努力したくなる心地よい職場」としつつ、
結果として成果に現れるので会社もうれしい形
を実現したいと試行錯誤しています。

そんな中で下の記事を読んで考えさせられました。

モチベーション・マネジメント再考

注目部分を引用しますと、

モチベーション・マネジメントの実践方法

　モチベーション向上を図るための管理職と部下の個対個のコミュニケーションには４段階の構造がある。
それは、日常の発生頻度順とも関係するが、
a.声をかける、
b.ほめる、
c.意見を聞く、情報を共有する、
d.一緒に考える、ヒントを与える、
の４段階である。

　例えば、朝の挨拶でも休憩中の雑談でも構わないが、日々の「声かけ」が起点になる。
部下が、自分は関心を持たれていると感じられることがモチベーションの土台になるからである。

　部下を「ほめる」ことも、意識すれば、それほど難しいことではないはずである。
これは、内発的動機づけ要因である有能感を与えることにつながるので、モチベーション向上のための重要手段になる。

　「意見を聞く、情報を共有する」を実践すると、部下が、チームの一員として認められているという存在感や一体感を感じる。
したがって、有能感に加えて親和欲求（人とつながることへの欲求）を満たすことにもつながり、モチベーション向上を促進する。

　「一緒に考える、ヒントを与える」は、管理職としては一番頭を使う対話になる。
狙いは、部下に、自分にもできそうだという期待を持たせることである。
そうなれば、部下は内発的動機づけ要因である自己決定も併せて手に入れることができる。

とのことです。

おそらく皆様も「それくらいわかってる」と、
特に目新しさを感じないかと思われますが、
本当に空気のように当たり前に実践できているケースは
実は少ないのではないでしょうか？

「お互いの努力を認め合って褒め合うターイム」や、
「社内行事を開催してフランクな会話を作ろう」などの
様々なモチベーションマネジメントイベントは
「上記の4要素ができていないのを補うキッカケ」とも
言い換えられます。

つまり、上記をしっかりと実践できれば、
「大掛かりな仕組みは必要ないのでは？」
と考えさせられた次第なのです。

で、そのために必要なことは、
マネージャー層が、いや一般社員も含めた会社全体が
「上記がとても重要だということを認識して実践し合うこと」
に尽きると思います。

その意識付けを研修や全社会議などを通して会社の文化となるまで
繰り返すことができれば、必要最低限のコストで
モチベーションマネジメントのゴールを実現できると思います。


ただし、イベントを企画することで、上記の土台の範囲外の
コミュニケーションを実現することができるのも確かですので、
プラスαで今後もいろいろ模索していきたいと思います＾＾

働きがいのある会社ランキング発表

経済誌「フォーチュン」で発表される「働きがいのある会社べスト100」
リストを提供しているGPTW（Great Place to Work）の日本支社が
日本版「働きがいのある会社」を発表しました。

働きがいのある会社ランキング

GPTWについては、
モチベーションマネジメントの事例を集めていた際に
以下の書籍で様々な実際の企業の現場を紹介していて、
すごく良い取り組みだなあと感じていました。

働きがいのある会社―日本におけるベスト25
著者：斎藤 智文
販売元：労務行政
発売日：2008-06
おすすめ度：
クチコミを見る


このようなランキングは社員のアンケートを基にしており、
「企業側がこんな社員のための施策を実行している」
というだけでなく、「社員にそれがきちんと届いているか」
が重要視されています。

つまり、一方的なだけではランクインできない仕組みなのです。

施策に対して、社員がどれだけ理解してくれていて、実際にどれくらい
社員の助けになっているのか、といった社員側の声を取り入れる、
相互のコミュニケーション体制を敷いているということですね。

この点を改善して、「聞き入れて、状況に合わせて改善する姿勢」
が見えるだけでも、社員の満足度は上がり、会社に感謝し、
快く自分の能力を会社と自分のために発揮するようになる
のではないでしょうか。

GPTWのサイトには、
「リストに入ることだけが目的ではなく、働きがいを高めることに
真摯に取り組まれている企業の皆様が、自社の職場を知り、
今後の変革へと向けての第一ステップとするためにお申し込み・
ご参加くださっています。」
とあります。

こういった取り組みがあることによって、
「良い会社って何だろう」
「ウチの会社は社員の人生を家族のように考えてくれている」
「この会社で働けていて本当に幸せだ」
といった思考のキッカケが巻き起こり、
「そんな会社で働きたい」
「そんな会社と取引したい」
「そんな会社の商品を買いたい」
と実利面でも、良い会社が得をするようになり、
結果として、社会に良い会社が増えていくと思います。

「働く」って生活のためにイヤイヤやるものではなくって、
感謝や感動の中で、人生にもっと彩を与えられるものであった方が
企業も社員もハッピーになれるはずです。

僕の開発しているイントラnewsingも
そんな想いを実現するための製品です。

「共通の目的のためだけに時間を費やす職場」から
「気持ちの通った仲間の集まり、互いを認め合える職場」に
変えていくプラットフォームです。

「気持ちだけあっても、キッカケがないと動きにくい」社員に
「ちょっと動けばみんなとつながれる」機会を提供することで、
自然と人間的な「生の声」が交わされ、一体感が生まれていきます。

そんな事業に取り組めている僕は毎日がとても幸せです＾＾
社会がもっと「ワクワク働ける」ステージになるように
これからも頑張っていきます。

y4 youta/ヨータ … ￥10,500(税込) 社会との折り合いをつけつつ、モテる装いをするというのがビジネス戦士の至上命題！どこに行くにも同じバッグでは、勝…

モチベーション企業の研究
著者：野村総合研究所
販売元：東洋経済新報社
発売日：2008-06-20
おすすめ度：
クチコミを見る

世界で最も賞賛される人事
著者：ヘイコンサルティンググループ
販売元：日本実業出版社
発売日：2007-10-31
おすすめ度：
クチコミを見る

日本の優秀企業研究―企業経営の原点 6つの条件 (日経ビジネス人文庫)
著者：新原 浩朗
販売元：日本経済新聞社
発売日：2006-06-01
おすすめ度：
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「世界で最も賞賛される人事」読書メモ

世界で最も賞賛される人事
クチコミを見る


サブタイトルの「グローバル優良企業に学ぶ人材マネジメント」
に惹かれて読んでみました。

やはり世界中には、一歩進んだ考え方を形にして、実践して、
既に成果を出している企業があるはずなので、
学ばない手はないですよね＾＾

全体としての気づきは、
・多くの企業がコンピテンシーを非常に重要視している
　コンピテンシーとはその人材の行動特性で、業績などが
　周囲の環境やラッキー的要素で変動するのに対して、
　「この人の考え方、価値観、行動習慣であれば、外部環境に
　依存せず、成果を出し続けてくれるだろう」という考え方です。

・多くの企業が人事の見直しを徹底している
　「一度成功したからずっと部長」ではなく、現在も良い状態を
　　保っているのか、それは本当にこの人材によるものなのか、
　部下からふさわしいと評価されているか、などをチェックする
　仕組みを当然のものとして導入している。
などが、印象的でした。

今思えば、IBMでもコンピテンシーは大変重要視されていて
非常に頻繁にこの言葉は飛び交っていましたし、年毎の
評価項目に必ず組み込まれていました。

ただ、なぜコンピテンシーが重要なのか、どんな流れで会社や
ひいては社員のためになるのか、は浸透していなかったため、
現実に「こんな人事施策があるなんてウチの会社で幸せだな」
と感じている社員は少なかった印象があります。

どんな施策もそれがなぜ存在するのかの周知徹底が重要で、
そのために現場のマネージャーの役割は非常に重要で、
マネージャーへの理解促進がボトルネックであったのかもしれない
と感じました。


▼以下、気づきメモです。
・社内のイントラで「次にどんな仕事で空きが発生するか、
　その仕事にはどんなコンピテンシーが必要か」が告知され、
　自発的に立候補できる。自分から手を挙げた社員は
　モチベーション高く、仕事に打ち込む。

・一定期間仕事を休んで、外部で勉強したり、社会奉仕に従事
　することが制度化されている
　（３ヵ月、場合によっては１年会社に出社せず、一定のテーマ
　を研究するなど）

・仕事から完全に離れて3,4日間かけて、「それぞれの部門や地域
　における重要なビジネス上の課題」についてとことんディス
　カッションしている

・部下がマネージャーの評価を行い、その評価結果はマネージャー
　の上司に届けられる

・あえて異なるビジネス領域を転々とさせて、「苦しい状況の中で
　短期間に打開する能力」を養わせる
　（「来たばかりの新米に何ができる」という反発が起こることを
　話し、その中で答えを出すのがミッションなのだということ、
　期待しているからこそ、あえてそうすることを事前に理解を促す）

・目標に客観性を追求する
　「人材育成」と書けば、「何人？いつまでに？どのようにして？」
　と返ってくる文化を作る

・レスエフェクティブの10%に対して徹底した改善プロセスを実施
　過程で去るのは仕方ないという考え方により、努力する人材の
　モチベーションを損なうことを防ぐ

・レベルが上がる程、有用で厳しい研修が用意されている
　教育される名誉が報酬となっている

・部下からマネージャーへの改善要求が届く仕組み
　部下が遠慮なく要求を出し、ファシリテーターが匿名状態にまとめて
　マネージャーに回答を促す。回答後、メンバーと一同に会し、
　順番に答えていく。
　悪いことは改善され、誤解は解消し、マネージャーの価値観、
　判断基準が回答に散りばめられるため、長年かけないとわからない
　部分が短期間で伝わることになる。
　新任のタイミング、もしくは部下から要望が出たタイミングで実施。

・部下の動機付けとなる給与決定権はマネージャーに持たせる
　そのかわり部下への説明責任も負わせる

・匿名アンケートで人事降格とはせず、あくまで経営層や総務の
　責任と受け取って改善施策を練る

・クレドの浸透を重要視する
　事例の中でクレドの要素を説明し、理解を促す
　クレドはシンプルであることが重要
　複雑では理解されにくく、根付かない

・「異動した際に心から歓迎してもらえた、仕事以外の相談もでき
　尊敬できる同僚に囲まれている」などがパフォーマンスも向上させる
　会社はそうなりやすい土台を創っていく（クレドの浸透もその１つ）

・人事には戦略が求められる
　「多様性」を分析し、戦略的にマネジメントする必要がある

・インドがITや経理・財務の専門家育成に国策として力を入れている、
　賃金基準が低いことから、財務・経理の処理センターをインドに置く

・制度は仕組みや形が変わっただけでは浸透しない
　概念やコンセプトの周知徹底が必須

・評価の根拠が具体的であること、反論の機会が与えられていること
　が重要

・採用面接での活用方法
　「あなたが過去に最も成功した事例を説明してください」とし、
　面接者2名以上で、「考えたこと感じたこと」だけでなく、
　「何を実際に言ったり、行動に出したのか」を明らかにしていく。
　「ある状況下でどのような考えからどのような行動を行ったのか」
　からコンピテンシーが読み取れる。
　事前にその職種で必要となるコンピテンシーを整理し、
　それを確認するための質問ポイントをまとめておく。

・コンピテンシー導入のポイント
　１．企業ビジョンや経営戦略実現のためのものと認識する
　２．自社に即した高業績を生むコンピテンシーとは何か、
　　　を運用しながら積極的に見直す
　３．人事制度に取り込む
　４．現場で使いやすい形にする

・個々の社員に権限が委譲されて、潜在的なパワーや機動力は
　発揮される。
　ただし、社員が信頼によって固く結ばれていることが必要


世界で最も賞賛される人事
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モチベーションマネジメント「読書メモ」

モチベーション・マネジメント (PHP文庫)
著者：小笹 芳央
販売元：PHP研究所
発売日：2008-11-04
おすすめ度：
クチコミを見る

モチベーションマネジメントについて興味を持つキッカケをくれた本です。
もう一度読み返したので読書メモしておきます。

みんなが漠然と「何かモヤモヤしてるなあ」と肌で感じていることを整理してくれているような気がしました。

また、「そういった原理で起こっていると体系立てられるのであれば、予防したり改善する組織的な仕組みもまた設計可能なのではないか」といった勇気とその実践例をくれた本でもあります。


読み終えて、現在の自分の考えを整理すると
１．終身雇用の前提が崩れるなど以前とは環境自体が変化している
２．その中で社員は人生をプランし、自分にとってより良い会社を選択し続ける
３．その際のポイントは
・汎用的に通用するスキルが吸収できる
・自分の状況にフィットした勤務形態
・仕事のやりがい・社会への意義
・楽しいと感じられる仕事内容
・同じ価値観の仲間と感動を味わえる
・尊敬できる人と仕事ができる
などなど、非常に多様化している
（多様化しているが、「長期的に自分にとっての幸せにつながる一歩となるか」で判断されていることは一貫しているように思う）
４．それに対して企業側は
・人生プランに合わせて選択可能な制度を敷く
・コミュニケーション報酬などの「社員にとっての価値」を生み出す組織的な取り組みを行う
など「その企業に所属する意味」を設計していくことで優秀な人材を集め続けることができる
５．上記の取り組みは多ければ良いわけではなく、「こんな社員の集まり続けるこんな会社を作る」とモデルを絞って取り組むのが良いのでは
といった認識です。

まだまだ狭い視野で捉えてしまっている気がしてならないので、引き続き勉強して実際にたくさんの社員をワクワクにできるものにしていきたいです。


以下、気づきメモ。
・従来の企業は終身雇用・年功序列を保障することがインセンティブであった。
そのインセンティブをなくす代わりに、多様な雇用形態を提供し、個人のライフスタイルにフィットする接し方を「選択できる」というインセンティブの与え方に移行しつつある。
・上記のような前提環境の変化もあり、社員にとっての報酬は、地位やお金からやりがいや市場価値向上の機会など多様化している。
←何で満足するかが異なるため、画一的な報酬制度が効果を発揮しなくなってきている。
・「あの人のそばで学びたい」
・コミュニケーション報酬の価値を認識する必要あり
・マネージャーはコミュニケーションのターミナル
・リーダーとしての重要な役目の１つという認識が必要
・「自分のことを一生懸命考えてくれる」ことへの感謝
・上位の目的を示し意味付けの理解を促す
　「石を積み上げて」ではなく「要塞を作るために積み上げて」
　ゴールの意味を知ることでモチベーションは向上する
　「要塞であればここはこうした方が。。」と取り組む姿勢も変わる
・時には分担された役割の周辺にスイッチさせる
　「後行程はこんな流れになってたのか、それなら前でこうした方がよかったな」
・意志決定に参画させる
　意見を求めたり、確認したり、時には失敗覚悟で任せてみる
　「言っても無駄」社員になるのを防ぎ、行動で成長促進
・当たり前になってしまった価値を見直す機会を作る
　自社の採用活動を任せる
　意欲の高い人に触れて刺激を受けたり、客観的に自社を捉え直す
・ロールプレイングで違う立場を演じることで視野が広がる
・社員の功績をクローズアップする機会を作る
・自分で選択したことは頑張りやすい
　勤務形態やキャリアプランなどを選択可能な制度とする
　選択という行為自体が満足感を生む
　個人的な人生プランに合うように調整する選択肢があるかどうかは社員にとって大きな問題
・報酬にも選択肢の作り方はある
　ボーナス、休暇、部署異動、1日部長などなど
・ありがとうをもらうことが感じにくくなった貢献感につながる
・チームには人の名前を付けると盛り上がる
・部下は上司の想像以上に自分の仕事への評価・感想を気にしている
・褒めるのは「その場」が大事
　「気を配ってくれている」が信頼感につながる
・成功事例のプロセス共有する機会を作る
　プロセス内の要素を見直し成長する
　スポットライト効果
　プロセスを共有することで初めて本質的な共有がされる
・同じ境遇の他者と交流する機会をつくる
　「自分だけがそうじゃないんだ。もう少し頑張ってみよう」
　前向きに進むようにコーディネーターがいると良い
・企業理念が浸透され「何がMUSTで何がWANTか」が明確であれば、様々な局面で部下は判断に困らない


▼実践例
・3か月を1年と定め、短期間で完全燃焼し、間には充電期間となる休暇を入れる
・期末には社員総会を半日がかりで行い、表彰や3か月の振り返りをしっかり行う
・役員も含め目標を全社員に公開している
　評価も賞与も3か月毎
・行動指針を明文化してカードにして持たせる
・DNA共有のための講座とコンテンツ配信をしている
　社長塾で事業への想いや熱意を直接伝えている
・社員持ち株会で「会社のオーナーでもある」という視点を促す
　会社の成長が社員の資産形成につながる（人生をサポート）
・ランダムに複数のチームで連合チームをその単位で評価
　他チームに関心が向く
　助け合いが発生し、距離が近づく
・3か月毎にレイアウト変更している
　リフレッシュ効果
　社員間のコミュニケーションラインの増加
　多様なスキルや視点を吸収しやすい環境となる
　当然コストはかかるがそれ以上の効果
・モチベーションサーベイを実施
　社長の考えるポイントと社員が求めるポイントが異なっていることが多い
　力の入れどころを間違わないために現状調査が重要
　社員の本音を聞く姿勢があると社員に伝える効果も大きい

モチベーション・マネジメント (PHP文庫)
著者：小笹 芳央
販売元：PHP研究所
発売日：2008-11-04
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モチベーションカンパニー―組織と個人の再生をめざすモチベーションエンジニアリングのすべて
著者：小笹 芳央
販売元：日本能率協会マネジメントセンター
発売日：2002-12
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経営管理(マネジメント)―モチベーションとチームマネジメント (マネジメント基本全集)
著者：根本 孝
販売元：学文社
発売日：2006-03
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「ドリームマネージャー」読書メモ

ザ・ドリーム・マネジャー モチベーションがみるみる上がる「夢」のマネジメント
著者：マシュー・ケリー
販売元：海と月社
発売日：2008-10-15
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モチベーションマネジメント本として読みましたが、もっと根本の部分に持ってしまっていた偏見が覆された気がします。

「社員の本質的な原動力とは何なのか。会社と社員が一緒に繁栄するために、会社は社員の何をサポートすることが最も効果的なのか。短期的にコストにしか見えない施策が、いかに長期的には会社のためになるのか」が、建て直しを図るある会社の物語の中で語られています。

理論だけを理屈で解説しているのではなく、物語になっていることが大変素晴らしかったです。
それぞれの施策に対して、様々な立場の社員がどんな感情を抱き、どのような行動に促されていったのか、それにより周囲にどのような変化が生まれていったのか、が流れるように伝わってきました。

「具体的な施策を集める」ような読み方をするつもりでしたが、そうではなく「各施策にどんな想いを込めたのか、どんな気持ちで接したのか」に注目するべきと感じました。

施策の１つ１つは現実的でないようにも思えますが、その中の要素には本質的で実行可能と思えることが多々ありました。

以下は気づきメモ。
・企業の利益と社員の利益は相反するものではない
・社員が仕事にも会社にも同僚にも愛着を持てなくなってないか
　その状態は明らかにもっと出せるはずの成果を潰している
・やる気のない社員が周囲に及ぼす悪影響はかなりの損失を生んでいる
・社員の最大の目標は「なりたい自分になること」
・現場の社員は知っている。知らないのは上層部だけ。
・隠したとしてもどんな気持ちで社員を考えているかは滲み出ている
・離職コストはその社員の年収以上になることもある
・施策自体より社員の苦労を理解しているという姿勢が伝わることが重要
・解決すべきは「仕事（会社）に未来が見出せない」
　「ここで働くことが自分の望む未来につながる」と信じられるかどうか
・生きるための戦いに足を取られて夢を見ることをやめてしまう
・ドリームマネージャーは社員の個人的な夢に親身になって相談に乗り
　実現のための計画作りをサポートする
　内部の力関係から疎遠な外部の人間が適任
　夢にはお金が絡むことが多いのでファイナンシャルプランナーの
　素養があった方がよい
・夢の実現に手助けしてくれた存在には感謝が生まれる
・社員に感謝される会社をつくる
・「あなたの夢は何ですか？」
・大切なのは完璧なことではなく、自分が進歩していることに気づくこと
・お金を管理できない人はお金がそもそもない人と豊かさにおいて何も変わらない
・経済的な悩みは人の心に大きな影を落とす
・夢をかなえるためにお金を管理する
・「あたしの夢を尋ねてくれる人すらいなかった」
・興奮と喜びには伝染する力がある
・本当に認められていると感じていればどんなことも厭わずにやるものだ
・プロセスへの全員参加に勝る施策はない
・社長がひと月休んだとしても会社がより良くなっているだろうと確信が持てる
・人は夢を気兼ねなく話せる人を必要としている
・在籍が長いから選ばれるサッカーチームなどない。管理職はベストメンバーである必要がある
・夢を見る文化
・社員の病欠と遅刻は80%削減され、消耗品の年間消費量も大幅に減った
・社員全員がプライベートの時間に得意先を開拓するようになった
・感謝している会社のためになる行動を選ぶようになる
・評判は評判を呼び人材募集広告など必要なくなった
・取材で引っ張りだこになり世の中から注目される
・取引先だってそんな会社と取引がしたい
・夢がかなった人間は他人の夢に手を貸そうとするようになる
・本当の貧しさをは機会が与えられないこと
・「この会社での昇進が難しい社員には新しい活躍先で夢をかなえられるよう手助けするべき」
・離職率０は逆に危険
・ここが行き止まりではないと考えるようになる
・結果的に常に良い人材が留まることになる
・社員は家族であるからこそ巣立ちを認めるべき
・社員の多くは「いいように利用されている」と考えるもの
・夢への情熱は伝染し助け合いを生む
・夢を知ればその人への敬意と親近感も生まれる
・他人の夢がかなった時の充実感は自分の時以上のこともある
・会社が社員の夢実現を阻めば、社員も会社の理想実現を阻む

▼施策一覧
・匿名不満アンケート
・結果を元に大きな不満の元を解消
・夢アンケート　
・ドリームマネージャー設置
・もう一度夢を考える機会を与える
　やりたいこと、行きたい場所、大切にしたい人間関係、実現したいこと
　を現実の制約を壊して全て書き出す
・現実的に実現するための計画を共に作る
・英会話講師を週２で招いたり、法律事務所に格安で相談できるようにしたり
・社員の子供たちをドリームマネージャーと面接できるようにする
・休憩所は実現した夢の写真でいっぱい
・ドリーム基金の創設
・自社で物足らなくなった社員の転職先を探してあげる
・夢の発表会をする

上記のキーワードに興味を持たれた方は、
ぜひ物語を通して読んでみることをお勧めします。

絡み合っている多くの要素について考えることにこそ
価値があるように思いました。

ザ・ドリーム・マネジャー モチベーションがみるみる上がる「夢」のマネジメント
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だから、社員がやる気になる!
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会社の元気はメンターがつくる―やる気育成のプロに学ぶ自立社員創造法
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